燃え尽き症候群への2つのアプローチとは？-読書日記

どうもです！前回に引き続き燃え尽き症候群をテーマとして、「燃え尽き症候群の真実」(Amazonリンク)（トッパン・プレンティスホール、高橋恭子氏訳）の内容を整理していきます。

2023年9月7日 燃え尽き症候群の特徴と原因となる６つのズレとは？-読書日記

燃え尽き症候群への対策

前回は燃え尽き症候群の特徴'(疲労・しらけ・無力感)やその原因となる下記のズレ、そしてそれによる個人と組織への代償を整理してきました。

ではそのような事態を避けるためにはどのような対策があるのでしょうか？

筆者らは個人レベルから挑むパターンと組織レベルから挑むパターンの両方を実例を交えながら紹介します。

共に5つのステップで成り立ち、最終的な4,5ステップは共通となります。

個人レベルのアプローチ：人と仕事のズレに個人で挑む

組織の問題となると「個人で挑むのは無謀では？」という印象をお持ちの方もいらっしゃるかもしれません。

しかし、筆者らは下記条件を満たせば個人からのアプローチも可能であると主張します。

6つの道筋は前回整理した6つのズレを理解すれば達成できるでしょう。そしてその後重要となるのは周囲を巻き込むこと、そしてあきらめずに改善へコミットし続けるすることとなります。

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個人的には周囲を巻き込むことにハードルを感じますが、この前整理した「人望が集まる人の考え方 (レス・ギブリン)」が、協力を得るためのコツを学ぶ上で参考になると感じました。

下記5つのステップに分けて具体的な取り組みを見ていきましょう。

ステップ1：個人から始める

個人から行動を開始する最初のステップとして、問題提起と協力者を得ることが挙げられます。

組織の問題に取り組むには周囲の賛同や協力が欠かせません。

まずは燃え尽き症候群の弊害やその原因となる６つのズレを理解・整理し、対策の必要性を訴えかけることが重要です。

その上で、現在の職場の問題点を特定し改善が必要なポイントについて、チームメンバーと議論することが重要です。

ここで納得感を得られれば、調査や打開策を検討する上で協力を得られるのみでなく、実際に取り組みを開始する際の環境の変化にも積極的な協力を得られるでしょう。

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環境を変える上で最終的に鍵となるのは現場の前向きな協力をどれだけ得られるかです。納得感が無いと表面上は協力してもらえるかもしれませんが、形骸的な対応に留まり意図した効果が得られない事態が懸念されます。

ステップ2　グループのプロジェクトになる

問題提起や提案は個人でも可能ですが、実際の職場改善への発展や継続のためにはグループが必要であると筆者らは主張します。

一人の考えで問題点を特定して改善を目指しても、分析が不十分な可能性も高まりますし周囲の協力を得ることは困難でしょう。

職場では様々な要因が6つのズレを生む上に、各メンバーの考えや価値観も様々です。

このような状況で確実に施策を実現するためには、全員の考えをまとめてチーム全体の優先順位付を決めることが非常に重要になります。

この優先順位付が無いと、解決すべき問題点や施策も抽象的となり、次のステップの組織への提案がただの文句の羅列となってしまう可能性が高まります。組織を納得させる上でも優先順位付けによるターゲティングが重要となります。

また、このステップでは各従業員の本音を引き出す工夫や傾聴の姿勢が重要であり、問題を解決しようという思いの強さのあまり自分の意見を押し付けないように注意も必要となるでしょう。

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私の経験上、チームビルディングが進んでおらず直接本音を引き出すのが困難な段階では、エクセルやアンケート機能を活用して匿名で意見を集めるという工夫も有効と考えます。

相手の本音を引き出す、協力を得るという観点では以前整理したエドガー・H・シャイン氏の「問いかける技術」が参考になります。

ステップ3：組織に繋がる

どんなに対応策を考えても組織や経営陣の納得を得られないのであれば出来ることは限られます。

ここでは現在の労働環境の問題点、それにより引き起こされる燃え尽き症候群の組織への弊害を含めた経済的影響を論理的に説明することが求められます。

紹介された実例でも、最も難易度が高いのは従業員の関心や訴えと会社の財政的関心をどのように紐づけるかということでした。

そのためには、経営陣や会社の立場を理解することも求められます。また、訴えるのみでなく双方向のコミュニケーションで相手の情報や考えを引き出す粘り強い姿勢が重要となるでしょう。

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初回は従業員側の想いが強くなりがちですが、複数回重ねる内に経営陣も納得させる施策へ進化したケースを社内でも何回か見てきました。

ステップ4：結果が関連するズレに影響する

組織の賛同も得られたらいよいよ施策実行の段階です。前述した6つのズレの解消に取り組むことが燃え尽き症候群を防ぎ、仕事への積極的な取り組みを促す唯一の道であると筆者らは主張します。

さらに、同時に6つのズレに取り組む必要はなく、ターゲットを絞る方が施策を単純化でき取り組みやすくなる点を補足します。

これらのズレは前述のようにお互いに関連していることが多いので、一つのズレの解消が他のズレの解消にもつながることが期待できます。

例えば公正さを取り戻すことが出来れば、タイムリーな情報共有により組織との価値観のズレを解消する機会も提供されたり、お互いへ敬意を持った環境になれば共同体の回復にも繋がったりするでしょう。

また、個人的な補足としては取り組みの妥当性を説明し、経営陣や協力を促すメンバーへの説得力を増すために、ターゲットにあった効果の測定方法（KPI等の目標数値）を検討し、施策実行前のデータを集めておく等の評価可能な状況を整備しておくことも重要でしょう。

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これがないと、何となくやったけど効果があるのか分からない施策が継続されるか、施策をやった気になったままやりっぱなしで放置されるリスクが高まります。

ステップ5：結果はプロセスである

最後のステップは若干タイトルより読み取りづらいですが、筆者らが主張したいのはこれらの取り組みは完結系の短期間のステップではなく、職場の変化に適応し続けていく継続プロセスであるという点です。

この取り組みを継続するための体制形成や適応のための変化情報の収集のためにもステップ2のグループ結成が必要となります。

ただここまでステップが進めば、動きだした環境改善の取り組みは自動的に継続するため、初期のようなじっくりした取り組みの繰り返しは不要であると筆者らは主張します。

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動きだした車輪のようなイメージでしょうか。

つまり、重要なのは実際に取り組みが開始するまでのステップ1-4で、この段階で継続を前提とした施策となっているかに注意を払えば問題ないと解釈しました。

組織レベルのアプローチ

燃え尽き症候群を生み出すような労働環境の問題は個人の問題ではなく、本来組織の問題と本書は訴えます。

そして、組織から解決を目指すのが理想であり、良い経営者とは燃え尽きに繋がる問題点を解決するのみでなく、仕事への積極的な関わりを促す経営者というのが筆者らの主張です。

下記の図の経営の方法と構造はズレを解決するために使用できるアプローチとなります。これらの手段を活用し、活力・熱意・自信を生み出すことが理想的な経営者に求められます。

ステップ1：経営陣から始める

経営陣にとって社会的かつ財政的な責任を果たすことは放棄できません。その結果として、短期的な視点で収益を追い求めた結果、労働環境の悪化を招くケースが本書では問題視されています。

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株式会社では株主からの要求もその誘因の一つかもですね。

しかし前述の通り、燃え尽き症候群は長期的には組織に大きな弊害をもたらします。

つまり、社会的、財政的な責任を果たすことと、積極的な取り組みを促す環境を目指すことは両立することを意味します。

このことを経営陣や株主の中で共有することが重要となります。共有さえできてしまえば、会社の方針を決める権限を持つためで、具体的な組織のプロジェクトへ進めることができます。

ステップ2：組織のプロジェクトになる

積極的な取り組みを促す環境を作るにはその対象は全社員となります。

ここで重要なのは人々に対して何かをするのではなく、人々と一緒にやることであると筆者らは主張します。

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現場の意見が反映されなければ、的外れな施策となりがちであり、公正さの回復にもつながりません。

従業員の意見を取りこむのみでなく、実際に当事者として役割を分担し、一緒に方向性を決めていくことが重要となります。

双方向のコミュニケーションを実現することで、複雑な職場の人間関係の理解が深まり、解決すべき優先度の高いズレの特定やそれを解消するために活用すべき経営方法と構造を従業員視点を交えてで検討できるようになります。

従業員側としてはこのような改革に参加できる機会があるだけで、組織の一員として評価されているという時間を得られ、しらけや無力感を予防するきっかけとなるでしょう。

ステップ3：人々につながる

次の段階としては、全社員に施策の必要性や意図を理解してもらう必要があり、その啓蒙をどうするかが重要となります。実際に取り組む人々の理解や納得が無ければ改革は進みません。

一方的な指示ではなく、自主的に理解しようとする姿勢を従業員から引き出すには、ステップ2にあるように施策検討段階から意見を求めたり、メンバーとして実質的に参加してもらうことが有用です。

また、従業員がすぐ取り組めるように分かりやすい言葉に言い換えて伝える必要があります。これが抽象的な言葉となると、納得感を得ても実際の行動に落とし込めなくなります。それではやった感は結果として残るかもですが、具体的な改善効果は期待できないでしょう。

具体的な言葉への落とし込みという観点でも従業員とのコミュニケーションが鍵となります。

ステップ4：結果が関連するズレに影響する

ステップ4まできたら後は組織と個人も同様で施策実行の段階となります。

個人での取り組みと比較し、組織での取り組みの強みは全体を巻き込んだ活動に発展させやすいので複数のズレに焦点を合わせやすいという点です。そしてその効果は取り組みの過程の段階でも示されます。

変革のプロセスに社員を巻き込むことで、社員同士のコミュニケーションが活性化したり、価値観の相互理解が進むため、共同体の再構築に繋がるうえ、意見を発言する機会を与えることで公正性の回復や無力感の解消に繋がります。

このような影響の観点からも、燃え尽き症候群の対策は組織から進める方が理想的といえるでしょう。

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勿論人生と時間を掛けている労働者の立場からすれば、組織が変わるのを祈ってただ傍観しているわけにもいきませんが。

ステップ5：結果はプロセスである

こちらも個人からの取り組みと同様で、結果は完結型ではなく、継続していくプロセスとなることを筆者らは主張します。

職場のズレが改善されると、組織内の共通の価値観に沿って問題解決をする文化が醸成されます。

これは一時的なプロセスではなく、問題解決により職場環境が改善され、労働者の能力を発揮しやすくなり、組織の能力も上がることでさらに問題解決の文化が高まるという好循環のプロセスとなるでしょう。

現状を知る-組織的戦略のため

スタッフ調査を計画する

実際に組織的な戦略を実行する上で、現状を正確に把握する重要性を筆者らは主張します。

これらの改革にはエネルギーや時間が必要となりますが、ポイントがズレた施策により計画がうまくいかないと、それ自体が新たな燃え尽き症候群のリスクとなりかねません。

限られたリソースを本当に重要な問題点の解決に集約するために、事前の現状調査、特にスタッフ調査が重要になります。

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限られたポイントでも効果が明確に得られれば、参加者への納得感やモチベーションにつながり、上記のステップ５における好循環に繋がり、そのほかのズレの解消にもつながるでしょう。

筆者らは第一段階として、下記を中心にスタッフよりアンケート調査をし、結果を分析することが重要だと指摘します。

調査の目的を明確にする

この調査の重要な点は明らかにしたいこと、必要なデータを明確にする点です。

調査には目的があります。データがいくらあっても仮説を立てたり、ターゲットや計画検討に必要な情報がなければ調査は役に立ちません。

私の経験でも、目的が曖昧な状況でアンケート項目を設定してしまったため必要な情報が漏れていたという苦い思い出があります。大規模調査はやり直しづらいのでより慎重さが求められます。

あらかじめ仮説を立て、その仮説を立証するにはどのようなデータが必要かを考えておくといいでしょう。

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フラットな視点での調査の方が好ましいと考えていた時期もありましたが、仮設を立てないと抽象的で活用しづらいデータの羅列になりがちと感じ考えを改めました。

適切な回答を得る

そして、あわせて大事にしたいのは組織全体の声を反映することです。

一括調査では問題を抱えていない人や逆に苦情が多い人ばかり回答が集まるなど、回答が偏るなどの問題が発生しがちです。

どのような方法であれば幅広く意見を網羅できるか、時間を十分に与える、意見が反映されるなどメリットや趣旨を十分に伝える、匿名性を確保するなどの工夫が必要となります。

調査をどう影響させるか考える

調査後、得られた結果を組織にどう影響するかを検討する第二段階に入ります。

筆者らはこの段階の目標は下記を実現するためのプロセスを確立することと主張します。

実行段階では従業員と経営陣のすべてが積極的に参加できるように計画することが不可欠であると筆者らは補足します。

データ解析の際に目立った特徴があるとそちらに引っ張られたり、表面的なひらめきで施策を提案しがちですが、計画した取り組みがズレを解消するという目的に沿ったプロセスになっているかに注意が必要です。

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燃え尽き症候群の原因となるズレは、取り組みの結果のみではなく、その過程でも解消される効果があるので、その効果を取りこぼしていないかも重要です。

参加者が飽きる前に施策を実行するというスピード感も重要なのですが、調査を含めた計画段階での慎重な検討がその後の方向性の妥当性に影響します。

先日整理した植原亮氏の「遅考術」（ダイヤモンド社）が不十分な検討・計画を回避するために参考になると感じました。

以上、調査と施策の計画段階での注意点を整理しました。

本ブログでは割愛しますが、本書ではその後の実際の取り組みについても、実例を交えどのような注意点があるかも解説されています。

純粋に燃え尽き症候群に関する問題提起のみでなく、実際の対処法まで丁寧に解説していますので、燃え尽き症候群を防ぐためにどう取り組めばいいかお悩みの方にオススメの一冊です。

燃え尽き症候群への防衛策を考える

ここからは燃え尽き症候群に対して取れる個人の防衛策を提案できればと思います。

燃え尽き症候群の原因はこれまで触れたとおり、人と労働環境のズレとなるため、労働環境の修正が根本的な問題解決となります。

その一方で、すぐに対策できないときに環境を是正するまでの応急処置が必要となる場面もあるでしょうし、リスクをあらかじめ下げられる予防策があるのであればそれに越したこともないでしょう。

仕事と適切な距離を取る：疲労の回避

燃え尽き症候群の特徴の一つに「疲労」が挙げられます。過度な疲労を回避するために仕事と適切な距離を取ることは有用なアプローチとなるでしょう。

仕事との距離が近すぎると、解決不可能な問題にまで時間やエネルギーを割いてしまったり、労働時間の増加により疲労の蓄積の原因となります。

仕事の対象を明確化

疲労を抑える上で重要なのは、自分の仕事の対象を明確化することです。

世の中自分でコントロールできるものとできないものがあります。

コントロールできないものへの注力は、解決できないゆえに時間が無限大に溶けていくので身体的疲労の蓄積に繋がるでしょう。また、人は努力を継続しても効果/解決が見えない状況に絶望を覚え精神的にも疲労が蓄積してしまいます。

そのため、仕事を客観視し本質を考えて自分が解決できる問題とできない問題に分けることで、自分が注力する対象を明確化して疲労を抑制することが重要です。

距離の取りすぎにも要注意

一方で、仕事から距離を取りすぎるのも問題です。

人は人や組織に貢献することで充実感を得るとともに、その組織での役割を持つことで安心感を得ます。

仕事がただのお金を稼ぐための手段となってしまい目標がなくなると、人生の多くを占める労働時間から充実感を得にくくなるでしょう。

仕事から距離を取りすぎると、充実感の喪失とともに関心の喪失による「しらけ」という別の燃え尽き症候群の特徴に繋がるリスクを増やしていまいます。

達成可能かつ挑戦的な目標の設定

仕事との距離を適切に保つために有用なアプローチは達成可能かつ挑戦的な目標を立てることです。

高い目標は人を成長させてくれますが、高すぎると過負荷となり疲労に繋がりますし、未達成が続くと無力感を募らせる原因ともなります。

その一方で目標を立てない、簡単すぎる目標を立てると、仕事へのモチベーションは高まらず仕事との距離が広がりすぎて「しらけ」の原因となります。

下記SMARTの一要素(Achievable)ともなっているように、達成可能で挑戦的な目標を立てることが重要です。

適度に挑戦的な目標は集中力を高めスキルを駆使する機会の増加により得られるフロー体験（過去記事）や成長の機会をもたらし充実感を増やすのみでなく、人と労働環境のギャップは少なくすることで燃え尽き症候群の予防となることも期待できるでしょう。

終わりに

以上、燃え尽き症候群について、「燃え尽き症候群の真実」(Amazonリンク)（トッパン・プレンティスホール、高橋恭子氏訳）を参考に整理しました。

現代で働くリスクとして注意をしたい燃え尽き症候群について「疲労・しらけ・無力感」という3つの特徴、それを引き起こす下記6つのズレ、そしてそれを解決する個人・組織からの2種類のアプローチを学べました。

皆さんの活動環境で上記のような燃え尽き症候群のリスクは大丈夫でしょうか？もしズレに心当たりがあるのであれば、問題が広がり他のズレも引き起こす前の早期解決がオススメです！

その対策の上でとても参考になる一冊でした。それではまた次の記事で！